Постановка целей
Способность превращать направление в конкретные, измеримые и достижимые цели, декомпозировать их до уровня исполнителей и обеспечивать общее понимание результата.
Определение
BT360 v2.0.0Способность превращать направление в конкретные, измеримые и достижимые цели, декомпозировать их до уровня исполнителей и обеспечивать общее понимание результата.
Из чего складывается
3 ИНДИКАТОРА- 01Формулировка измеримых целей
- 02Декомпозиция до команд и людей
- 03Согласование целей и приоритетов
Уровни поведения 0–5
ЦЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ — 4| Ур. | Метка | Дескриптор |
|---|---|---|
| 0 | Отсутствует | Целей нет или они звучат как «работайте хорошо»; люди не понимают, что от них ждут; цели меняются ежедневно; результат не измеряется. |
| 1 | Слабо развита | Ставит размытые цели; не декомпозирует; не связывает с приоритетами; сотрудник не может сказать, как его оценят; цели спускаются без обсуждения. |
| 2 | Недостаточно развита | Формулирует цели по SMART в знакомой зоне; декомпозирует до задач, но не до результата; не согласует конфликтующие цели; контроль по процессу, а не по результату. |
| 3 | Нормально развита | Ставит конкретные измеримые цели; декомпозирует до команд и людей; согласует приоритеты и ресурсы; проверяет понимание; цели связаны с более широким результатом. |
| 4 | Сильно развита цель руководителя | Строит систему целей, которая выдерживает изменения; связывает цели с видением и ресурсами; разрешает конфликты приоритетов; даёт людям автономию в способе достижения; пересматривает цели осознанно. |
| 5 | Чрезмерно развита | Целеполагание превращается в бюрократию: бесконечные KPI, каскады и пересмотры; цели живут отдельно от работы; люди оптимизируют цифры, а не результат; гибкость теряется. |
Как измеряется
покрытие BLPI и трёхфакторная модель показывают практики лидерства, но не качество конкретных целей. Основной метод — аудит целей и проверка понимания сотрудниками.
Действия развития
5 КАТЕГОРИЙLPI (Enable Others to Act) и трёхфакторное лидерское поведение; аудит пяти целей команды на ясность и измеримость.
Воркшоп «Цели, которые работают»: результат, метрика, декомпозиция, приоритеты, согласование.
Переписать цели своей команды на квартал: результат — метрика — вклад каждого — ресурсы — риски.
Попросить сотрудников пересказать свои цели и критерии успеха; разобрать расхождения.
Ввести в команде единый формат целей и ежемесячную сверку приоритетов.