Делегирование
Способность передавать задачу вместе с полномочиями и ответственностью, сохраняя поддержку и контроль на уровне, соответствующем зрелости сотрудника и риску задачи.
Определение
BT360 v2.0.0Способность передавать задачу вместе с полномочиями и ответственностью, сохраняя поддержку и контроль на уровне, соответствующем зрелости сотрудника и риску задачи.
Из чего складывается
3 ИНДИКАТОРА- 01Выбор задач и людей для делегирования
- 02Передача полномочий и критериев
- 03Баланс поддержки и невмешательства
Уровни поведения 0–5
ЦЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ — 4| Ур. | Метка | Дескриптор |
|---|---|---|
| 0 | Отсутствует | Всё делает сам или раздаёт задачи без полномочий; не доверяет; сотрудники не растут; руководитель — бутылочное горлышко. |
| 1 | Слабо развита | Делегирует простые задачи; сложные забирает; не передаёт критерии; вмешивается в процесс; при ошибке возвращает всё себе. |
| 2 | Недостаточно развита | Делегирует знакомые задачи с инструкцией; полномочия передаёт частично; контроль чрезмерный или отсутствует; не различает готовность людей. |
| 3 | Нормально развита | Выбирает задачу и человека по зрелости и риску; передаёт полномочия, критерии и сроки; договаривается о точках контроля; не вмешивается без необходимости; разбирает результат. |
| 4 | Сильно развита цель руководителя | Делегирует сложные и развивающие задачи; создаёт условия для самостоятельности; использует разные уровни поддержки; умеет не спасать; растит людей, способных заменить его. |
| 5 | Чрезмерно развита | Делегирование превращается в сброс: передаёт задачи без контекста и поддержки, исчезает, при провале обвиняет; люди перегружены и не понимают границ; ответственность размыта. |
Как измеряется
покрытие BСитуационное лидерство показывает предпочитаемый стиль (директивный, наставнический, поддерживающий, делегирующий), LPI — практику передачи полномочий. Стиль не равен качеству делегирования.
Действия развития
5 КАТЕГОРИЙСитуационное лидерство и LPI; аудит задач: что делает только руководитель и что можно передать.
Тренинг «Делегирование»: уровни зрелости, полномочия, критерии, точки контроля, разбор ошибок.
Передать три задачи с разным уровнем риска по схеме «результат — полномочия — контроль — поддержка».
Спросить сотрудников, достаточно ли ясности и самостоятельности; разобрать, где руководитель вмешался зря.
Ввести в команде матрицу полномочий и правило «ошибка — учебный случай, а не повод забрать задачу».