Коучинг
Способность развивать мышление сотрудника через вопросы, наблюдение и обратную связь, помогая ему самому находить решения и брать ответственность за развитие.
Определение
BT360 v2.0.0Способность развивать мышление сотрудника через вопросы, наблюдение и обратную связь, помогая ему самому находить решения и брать ответственность за развитие.
Из чего складывается
3 ИНДИКАТОРА- 01Развивающие вопросы и слушание
- 02Наблюдение и конкретная обратная связь
- 03Поддержка ответственности за развитие
Уровни поведения 0–5
ЦЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ — 4| Ур. | Метка | Дескриптор |
|---|---|---|
| 0 | Отсутствует | Даёт указания и готовые решения; не спрашивает, что думает сотрудник; не даёт обратной связи; развитие сводится к обучению по разнарядке. |
| 1 | Слабо развита | Иногда спрашивает мнение, но быстро переходит к совету; обратная связь общая; не различает коучинг и инструктаж; сотрудник остаётся зависимым. |
| 2 | Недостаточно развита | Использует вопросы в спокойной ситуации; под давлением даёт готовый ответ; обратную связь даёт по результату, а не по поведению; нет плана развития. |
| 3 | Нормально развита | Проводит регулярные развивающие разговоры; задаёт вопросы, слушает, даёт конкретную обратную связь; помогает сформулировать цель и шаги; не забирает ответственность. |
| 4 | Сильно развита цель руководителя | Строит индивидуальные траектории развития; использует ситуации как материал для обучения; умеет держать паузу и не спасать; развивает самостоятельность и рефлексию; растит коучей в команде. |
| 5 | Чрезмерно развита | Коучинг превращается в допрос вопросами: человек не даёт ответов даже тогда, когда они нужны; сотрудник чувствует манипуляцию; развитие отрывается от задачи и сроков. |
Как измеряется
покрытие BMLQ и GENOS дают самоотчёт по индивидуальному подходу и осознанности других. Качество коучинга оценивается по прогрессу сотрудника и наблюдению за сессией.
Действия развития
5 КАТЕГОРИЙMLQ (индивидуальный подход) и GENOS (осознанность других); наблюдение за развивающей сессией.
Программа «Коучинг для руководителя» (2–3 дня): вопросы, слушание, обратная связь, структура сессии.
Провести шесть еженедельных коуч-сессий с одним сотрудником по реальной задаче.
Супервизия двух сессий: где руководитель дал ответ вместо вопроса и где вопрос был слишком абстрактным.
Ввести в команде регулярные развивающие встречи 1:1 с фокусом на развитие, а не только на статус.